[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.To z kolei w perspektywie fi-nansowej, uwzględniającej długoterminowe cele, przekłada się poprzez wzrosti produktywność na długoterminową wartość dla akcjonariuszy (ang.Long-termShareholder Value).Warto zauważyć, iż w mapie strategicznej R.S.Kaplanai D.P.Nortona wyróżnieni zostali klienci przedsiębiorstwa (kapitał relacyjny),natomiast kapitał strukturalny podzielony został na kapitał informacyjny i or-ganizacyjny.Zatem można stwierdzić, iż idea strategicznej karty wyników,uwzględniającej zasoby niematerialne, może być uznana za jedno z bardziejkompleksowych narzędzi zarządzania kapitałem intelektualnym banku.123Por.A.Szablewski, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa logika i prawidłowości, Finansowykwartalnik e-Finanse, publikacja dostępna na www.e-finanse.com (stan na 20.10.10).124Por.R.S.Kaplan, D.P.Norton, Measuring the strategic readiness of intangible assets, Harvard Busi-ness Review, February 2004.79 Za przykład wdrożenia idei R.S.Kaplana i D.P.Nortona w proces zarządzaniawartością banku posłużyć może opracowana przez M.Marcinkowską Tabelastrategicznej karty wyników dla banku detalicznego125.Rys.2.6.Rozszerzona wersja strategicznej mapy przedsiębiorstwa uwzględniającej kapitał intelektualnywg R.S.Kaplana i D.P.Nortonayródło: R.S.Kaplan, D.P.Norton, Startegy maps, converting intangible assets into tangible outcomes, publikacjadostępna na http://www.sas.com/solutions/spm/StrategyMaps.pdf (stan na 20.10.10).Inną koncepcją wykorzystującą kapitał intelektualny jako generator warto-ści przedsiębiorstwa jest koncepcja Indeksu kreowanej wartości (ang.ValueCreation Index VCI) stworzona przez Cap Gemini Ernst&Young s Center forBusiness Innovation (CBI) (por.rys.2.7.)126.W modelu VCI spośród dziewięciuniematerialnych generatorów wartości największe przełożenie na wartość ryn-kową spółki ma innowacja (mierzona jako wydatki na B+R i liczbę oraz wagępatentów).Wpływ jakości zarządzania oraz relacji pracowników na wartość125Por.M.Marcinkowska, Ocena działalności instytucji finansowych, Difin, Warszawa 2007, s.535.126Por.P.Cohen Kalafut, J.Low, The Value creation index: quantifying intangible value, Strategy &Leadership , October 3, 2001, vol.29, nr 5, s.9 15.80 rynkową przedsiębiorstwa zdaje się potwierdzać regułę, iż ludzie są najcen-niejszym aktywem przedsiębiorstwa 127.Rys.2.7.Value Creation Index model VCI modelyródło: Opracowanie własne na podstawie: P.Cohen Kalafut, J.Low, The Value creation index: quantifying intangi-ble value, Strategy & Leadership , October 3, 2001, vol.29, nr 5, s.9 15.W biznesie nie można zarządzać czymś, czego nie można zmierzyć.Niemożna też mierzyć czegoś, co nie jest zdefiniowane128.Zatem zarządzanie kapi-tałem intelektualnym banku nie należy do prostych zadań.Można jednak okre-ślić kilka najważniejszych cech zarządzania kapitałem intelektualnym banku129: stanowi jedną z kluczowych kompetencji banku funkcjonującego w go-spodarce opartej na wiedzy, powinno być powiązane ze strategią banku, powinno łączyć się z kapitałem finansowym (materialnym), powinno wpływać na osiągnięcie długoterminowej przewagi konkuren-cyjnej banku, uzależnione jest od identyfikacji elementów i składników kapitału inte-lektualnego, wymaga zarówno identyfikacji, jak i kategoryzacji kapitału intelektual-nego,127Ibidem, s.11.128Por.R.S.Kaplan, D.P.Norton, Strategy maps, converting intangible assets into tangible outcomes,2004 Harvard Business Scholl Publishing Corporation, dostępne na: http://www.sas.com/solutions/spm/StrategyMaps.pdf (stan na 20.10.2010).129Por.S.Kasiewicz, op.cit., s.79.81 wymaga pomiaru kapitału intelektualnego oraz archiwizowania infor-macji dotyczących kapitału intelektualnego, wymaga ochrony kapitału intelektualnego.Istotny z punktu widzenia zarządzania wartością banku jest podział gene-ratorów wartości banku na jakościowe (niematerialne) i ilościowe (materialne)(por.tab.2.8.).Tabela 2.8.Jakościowe i ilościowe generatory wartości bankówJakościowe Ilościowe" jakość zarządzania " CIR (cost income ratio) relacja kosztówdo dochodów" satysfakcja klientów banku" wartość aktywów przypadających na klienta" siła marki bankubanku" reputacja banku" liczba klientów przypadających na dany" jakość relacji inwestorskichsegment" inne" koszt kapitału" inne" praktyki w systemie bankowym danego kraju " stopy procentowe (polityka pieniężnaBanku Centralnego)" koniunktura gospodarcza danego kraju" stopień koncentracji sektora bankowego" regulacje systemowe" stopa wzrostu gospodarki danego kraju" zachowania konsumentów typowedla gospodarki danego kraju " czynniki demograficzne" inne " inneyródło: Opracowanie własne.Podczas zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem wyznacza sięgłówne czynniki sukcesu (ang.CSF Critical Success Factors), co w przypadkuzarządzania kapitałem intelektualnym sprowadza się do identyfikacji głów-nych elementów i czynników wpływających na kapitał intelektualny.Następ-nie, aby móc zweryfikować, czy zostały zrealizowane podstawowe cele wyni-kające z CSF wykorzystuje się kluczowe wskazniki wydajności (ang.KPI KeyPerformance Indicators).W przypadku zarządzania kapitałem intelektualnymbanku oznacza to wykorzystanie wskazników ogólnych, opartych w głównejmierze na danych ze sprawozdań finansowych (np.KCE"!, CIV, VAIC"!,MVA, MV/BV), lub szczegółowych, które oparte są na danych nieudostępnia-nych w raportach rocznych banków.Do wskazników szczegółowych wykorzy-stywanych na potrzeby zarządzania kapitałem intelektualnym banku,z uwzględnieniem struktury zasobów niematerialnych, zaliczyć można międzyinnymi130:130Por.R.Dzinkowski, The measurement and management& , s.34.82WewnętrzneZewnętrzne I.Wskazniki dotyczące kapitału ludzkiego:" reputacja pracowników banku w firmach headhunterskich," liczba lat doświadczenia w zawodzie pracowników banku," udział pracowników banku o stażu poniżej 2 lat," poziom satysfakcji pracowników banku," udział pracowników banku zgłaszających nowe pomysły," wartość dodana na pracownika banku," wartość dodana na jednostkę pieniężną wynagrodzenia pracownika banku.II
[ Pobierz całość w formacie PDF ]