[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Warto wówczas zastanowić się, dlaczego tak się dzieje.Istnieje kilka powodów, dla których ktoś może rezygnować z możliwości zwiększania zarobków.Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa.Mogą oni nie wierzyć, że kierownictwo nadal będzie płacić dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%.Przykładem może być tutaj wyznaczenie przez technika normowania, mimo woli, luźnej normy.Mogłoby to oznaczać, że pracownik wykona oczekiwaną dzienną produkcję już w sześć godzin.Gdyby pracował dalsze dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby przeszło 130% oczekiwanego poziomu.Na pewno chciałby zarabiać więcej, jednak zarówno on, jak i jego współpracownicy mogliby się obawiać, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa.Technicy normowania ponownie by przestudiowali tę pracę i ustanowiliby bardziej napiętą normę, przy której każdy musiałby ciężej pracować za takie samo wynagrodzenie, jak poprzednio.Wielu robotników uważa, że kierownictwo zaostrzy luźne normy, nawet, jeśli obiecywało tego nie czynić.Wiele osób ma przykre doświadczenia związane z obietnicami pracodawcy w sprawie premii, czy też wzrostu wynagrodzenia.Ich limit zaufania już się wyczerpał.Nie wierzą, że pracodawca chce ich dobra, gdyż wychodzą z założenia, że firmie zależy tylko na zysku, a nie na pracownikach.Sytuacje taką można zmienić wypłacając takiemu pracownikowi bardzo szybko premie za realizację zadania, lub nagrodzić go, gdy rozpoczął on realizację zadania i wykonuje pracę sumiennie.Ważna jest tu zmiana postawy pracownika i przekonanie go, że tak, jak różni są pracownicy, tak różni są pracodawcy.W każdej z tych grup są ludzie uczciwi i nieuczciwi.Kolejnym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest traktowanie przez wielu pracowników pracy, jako „wielkości ograniczonej".Pracownicy ci nie cenią dodatkowych pieniędzy.Jeśli jeden z robotników wykona więcej, to dla innych pozostanie mniej do zrobienia i mogą utracić pracę.Wielu kierowników nie zgadza się z tym podejściem, twierdząc, że wyższa wydajność oznacza niższe ceny, zwiększoną sprzedaż, a zatem więcej pracy.Słusznie czy niesłusznie, wielu pracowników w dalszym ciągu jednak uważa, że zwiększy swoje bezpieczeństwo przez ograniczenie wysiłków i bieżących zarobków (Webber, 1996).Ponadto większość grup pracowniczych wypracowuje własne pojęcia „przyzwoitej dziennej roboty".Nie każdy z tym się zgadza, ale wśród kierowników, robotników i studentów występuje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione w celu zapewnienia względnej pewności, tak, aby przeciętna jednostka nie wypadała źle.Ulubieniec nauczyciela, który zawsze odrabia zadania domowe na czas, nie jest lubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który wytwarza więcej, niż to uważają za właściwe jego współpracownicy (Jasiński, 1988).Większość z nas nie chce rezygnować z zadowolenia społecznego zawdzięczanego kolegom, aby tylko zarobić więcej.Zdobywanie pieniędzy po to, by opłacić lekcje muzyki dla dzieci lub spłacić ratę kredytu na mieszkanie, może wydawać się mniej atrakcyjne niektórym pracownikom niż niektórym właścicielom i kierownikom.Część pracowników niekiedy chce po prostu robić coś innego.Praca ich nie satysfakcjonuje, a nie mają tyle siły (lub odpowiednich środków w postaci nowej ofert pracy, czy też oszczędności pozwalających na szukanie satysfakcjonującego zajęcia).Ich brak reakcji na płacowe środki motywacyjne są wyrazem niezadowolenia z wyboru drogi zawodowej.Można w stosunku do nich powiedzieć, że „cokolwiek pracodawca zrobi i tak będzie źle” - ich nic nie zadowoli.Wina leży tu nie po stronie firma, ale po stronie pracownika, który nie potrafi podjąć decyzji o zwolnieniu lub szczerym porozmawianiu z pracodawcą.Warto też zauważyć, że wśród pracowników często można spotkać ludzi nieuczciwych, dla których praca jest „złem koniecznym”.Przyczyny takiego podejścia są z reguły bardzo skomplikowane (przykre doświadczenia z poprzednimi pracodawcami, lenistwo) i nie sposób ich w tym miejscu opisać.Ważne jest by pracodawca poznał dobrze pracownika, którego zatrudnia.2.4.Pozapłacowe środki pobudzania motywacjiNie wystarcza zastosowanie płacowych środków motywacyjnych, aby można było powiedzieć, że firma wykorzystała cały pakiet świadczeń motywujących.Kształtowanie zachowań motywacyjnych wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej pracy mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić.Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna.Wiele osób uważa, że operowanie pieniędzmi jest kupowaniem motywacji.Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do kupowania motywacji, lecz musi ją kształtować i pobudzać, tworząc takie warunki, by ludzie lubili i szanowali swoje miejsce pracy, gdzie przebywaliby chętnie i jednocześnie mieli na względzie własne dobro.W 1992 roku Instytut Gellupa przeprowadził badania na temat ważnych cech stanowiska pracy.Wyniki przedstawia Tab.2.7.gdzie widać, że to nie pieniądze decydują o tym, czy ktoś jest zadowolony z miejsca pracy, a przez to odpowiednio zmotywowany do dobrej pracy i pozostania w firmie
[ Pobierz całość w formacie PDF ]