[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Musia em porzuci niektóre projekty przed ich uko czeniem.Zacz em wierzy , e kluczem do sukcesu jest atwo konserwacji.Spostrze enie to potwierdzi osi , kiedy podj em prac i zacz em wspó pracowa z zespo ami innych programistów.By emz siebie dumny, kiedy napisa em kod, który by elegancki i atwy w konserwacji.Sukcesoznacza wtedy doskona o techniczn.Niektóre projekty ko cz si niepowodzeniem mimo dobrego kodu.Nawet doskonaleprzeprowadzone projekty mog by nieciekawe dla u ytkowników.Doszed em do wniosku,e zespó projektowy, w którym pracuj , jest cz ci wi kszego systemu, obejmuj cego dziesi tki,setki, a nawet tysi ce osób.Produkty maj zapewnia zadowolenie ich wszystkich, a przedewszystkim tych, którzy odpowiadaj za wysoko mojej pensji.Dla osób, które op acaj prac ,warto oprogramowania musi przewy sza jego koszty.Sukces oznaczania zapewnianiekorzy ci firmie.Przedstawione definicje nie s ze sob sprzeczne.Wa ny jest sukces na wszystkich trzechpoziomach (zobacz rysunek 1.1).Bez powodzenia na poziomie osobistym twórca b dzie miaproblemy z umotywowaniem siebie i pracowników.Bez sukcesu technicznego kod ród owyw pewnym momencie za amie si pod swym ci arem.Przy braku powodzenia na poziomieorganizacji mo e si okaza , e zespó nie jest ju potrzebny.Rysunek 1.1.Oblicza sukcesuP O Z A H A R M O N O G R A M 2 1 Znaczenie sukcesów na poziomie organizacjiZespo y programistyczne cz sto zaniedbuj sukces na poziomie firmy na rzecz atwiejszegodo osi gni cia powodzenia technicznego i osobistego.Nale y jednak pami ta o tym, e nawetje li dana osoba nie bierze odpowiedzialno ci za sukces organizacji, jej prze o eni oceniajzespó na tym poziomie.Wy sza kadra zarz dzaj ca i dyrektorzy wykonawczy prawdopodobnienie b d zwraca uwagi na to, czy oprogramowanie jest eleganckie, atwe w konserwacji, a nawetlubiane przez u ytkowników.Dla prze o onych licz si wyniki, czyli zwrot z inwestycjiw projekt.Je li zespó nie osi ga sukcesów w tym obszarze, mened erowie podejm dzia ania,które zapewni powodzenie.Niestety, wy sza kadra zarz dzaj ca zwykle nie ma czasu lub odpowiedniej perspektywy,aby w ka dym projekcie stosowa wyrafinowane rozwi zania.Dlatego cz ciej u ywajmiecza ni skalpela i s usznie oczekuj , e to zespó projektowy zajmie si szczegó ami.Kiedy mened erowie s niezadowoleni z wyników zespo u, wyci gaj miecze.Najbardziejoczywisty obiekt ci to koszty.S dwa proste sposoby na ich zmniejszenie: bardzo krótkieterminy, które maj skróci czas wytwarzania, oraz zlecanie zada firmom maj cym siedzibyw pa stwach o ni szych kosztach pracy.Mo na te zastosowa oba te rozwi zania jednocze nie.S to jednak nieeleganckie techniki.Krótkie terminy cz sto wyd u aj czas pracy zamiast goskraca [McConnell 1999, s.220], a zlecanie zada firmom zewn trznym wi e si z ukrytymikosztami [Overby].Czy krótkie terminy i gro ba zlecenia zada firmom zewn trznym brzmi znajomo? Je li tak,pora na wzi cie przez zespó odpowiedzialno ci za sukces, i to nie tylko osobisty i techniczny,ale tak e na poziomie organizacji.CO CENI ORGANIZACJE?Cho warto niektórych projektów wynika bezpo rednio ze sprzeda y, korzy ci organizacji obejmuj tak eczynniki inne ni dochody.Projekty zapewniaj warto na wiele sposobów i nie zawsze mo na wyceni jew z otówkach i groszach.Mo na wyró ni nast puj ce ród a warto ci (obok dochodów i oszcz dno ci)4:odró nianie si od konkurencji;kreowanie marki;wzrost lojalno ci klientów;spe nianie wymaga prawnych;oryginalne badania;informacje strategiczne.4Oparte cz ciowo na [Danne i Cleland-Huang].2 2 R O Z D Z I A 1.D L A C Z E G O Z W I N N E P R O G R A M O W A N I E ?Czytaj dalej
[ Pobierz całość w formacie PDF ]