[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Zapominali o tym, \e mywyszliśmy ze sklepów wielobran\owych, a ponadto, \e główny rejon naszego działania był kolebkąwszystkich praktycznie regionalnych sieci handlowych, które rozwinęły się na terenie USA.Wczasach koncesji Bena Franklina mieliśmy tyle konkurencji, ile chcieliśmy i Sterlinga, i TG&Y, iKuhn s, i kogo by tam jeszcze wymienić! Choć więc nikt w małych osiedlach nie konkurował znami w dziedzinie handlu towarami po obni\onej cenie, to zjawisko konkurencji jako takie nie byłonam obce.Zawsze oglądaliśmy się na Gibsona i inne regionalne potęgi, bo gdyby poszli w nasze74 ślady, mielibyśmy tylko jedno rozwiązanie: utrzymać maksymalnie niskie ceny przez utrzymaniejak najni\szych kosztów.Zarządzanie firmą w okresie najbardziej burzliwego rozwoju było najbardziej ekscytującymdoświadczeniem w mym \yciu.Nigdy jeszcze nie zdarzyło się nic podobnego w całej historiihandlu detalicznego.To był odpowiednik wytrysku ropy naftowej z pozornie nijakiego gruntu; wOklahomie i Teksasie nazywają to wybuchem.Udało nam się pozyskać wspaniałych ludzi, którzyweszli do zarządu i pomogli urzeczywistnić naszą ideę.W tamtym okresie byłem zaanga\owany wewszystkie fazy przedsięwzięcia: zaopatrzenie w towary, nieruchomości, budowy, badaniekonkurencji, finanse, prowadzenie księgowości no, we wszystko.Pracowaliśmy niezliczonąliczbę godzin i byliśmy niesamowicie ciekawi wyników naszego działania.Nie jestem pewien, czymieliśmy czas na zorientowanie się, jak wspaniałe uzyskaliśmy w latach siedemdziesiątych tempowzrostu gospodarczego.Oto tabela wyników:Liczba sklepów Utarg w dolarach1970 r.32 31 mln1972 r.51 78 mln1974 r.78 168 mln1976 r.125 340 mln1978 r.195 678 mln1980 r.276 1 200 mlnZ początkiem lat siedemdziesiątych utworzyliśmy grupę badawczą, której zadaniem miało byćporównywanie wyników uzyskiwanych przez poszczególnych handlowców, przewa\nieregionalnych, którzy nie konkurowali między sobą.Zestawienie wyników badań pozwoliło miuświadomić sobie, jak nieprawdopodobny sukces odnosi nasza firma.Nasi partnerzy nie mogliwprost uwierzyć, \e otwieraliśmy 50 sklepów rocznie, gdy inni przedsiębiorcy z tej bran\ypróbowali zało\yć trzy, cztery, najwy\ej sześć sklepów w roku.Wszystkich to zdumiewało iwprowadzało w zakłopotanie.Zawsze pytano nas: Jak to zrobiliście? Przecie\ nie ma \adnegosposobu, aby coś takiego osiągnąć .Ale my to robiliśmy.Zawsze byliśmy na szczycie i wraz ze wzrostem naszych obrotów rosłynasze zyski od 1,2 mln dolarów w 1970 r.do 41 mln w 1980 r.Według obliczeń na papierze, niemieliśmy prawa zrobić czegoś podobnego.Dosłownie kuliśmy kamienie, a ludzi i nasze zdolnościwykorzystywaliśmy do maksimum.Proszę mnie tylko zle nie zrozumieć wcale nie twierdzę, \enie odczuwaliśmy trudności wzrostu.FEROLD AREND:Największe problemy mieliśmy z ludzmi, czyli ze znajdowaniem odpowiednichkandydatów do pracy i szybkim ich szkoleniem.Działaliśmy zawsze bardzo oszczędnie;nie było więc w sklepach zbytecznych pracowników mogących zajęć się nowymiplacówkami handlowymi.Zwie\o przyjęci pracownicy musieli naprawdę szybkozdobywać doświadczenie.Kiedyś, przed laty, gdy pracowałem w firmach Hested s iNewberry s, panowała zasada, \e dopiero po 10 latach praktyki pracownik mógł byćuwa\any za kandydata na kierownika.Sam brał ludzi, którzy ledwo liznęli handludetalicznego, i umieszczał ich u nas na 6 miesięcy.Potem, gdy uznał, \e mają talent dokierowania ludzmi i do handlu, dawał im szansę kariery.Powoływał ich na zastępcówdyrektora.To oni otwierali wszystkie nowe sklepy, by wreszcie dostać jeden dosamodzielnego prowadzenia.Uwa\ałem, \e większość z nich nie nadaje się jeszcze dotakiej pracy, ale Sam udowodnił mi, \e się mylę.Przekonał mnie, \e człowiek bezprzygotowania teoretycznego i wieloletniej praktyki, ale pełen inwencji i gotów dowyrzeczeń w imię dobrze wykonanej pracy, doskonale potrafi nadrobić niedociągnięcia i75 wszystkiego się nauczyć.To się potwierdzało w dziewięciu przypadkach na dziesięć.I tobył jeden ze sposobów na to, abyśmy się tak szybko rozwijali.Kiedy tylko mogliśmy, próbowaliśmy wdra\ać programy handlowe, by pomagać naszympracownikom, ale na początku lat siedemdziesiątych ka\dy dyrektor Wal-Martu był często zdanytylko na samego siebie, gdy chodziło o promocję towaru i organizację jego przepływu
[ Pobierz całość w formacie PDF ]